Cada día estamos más familiarizados con las oficinas familiares y sus conflictos. La versión caricaturizada de los Roy en la serie Succession o las disputas de los Murdoch en la vida real son solo dos ejemplos de las luchas de poder dentro de un imperio familiar. Ya sea ficción o realidad, ambos escenarios nos recuerdan que cuando no hay reglas claras, las diferencias personales pueden poner en riesgo el legado.
En septiembre de 2024, Deloitte[1] confirmó que el crecimiento de las oficinas familiares es imparable. Hoy existen más de 8 mil en el mundo y se estima que para 2030 serán más de 10 mil 700. Estas podrían pasar de gestionar US$ 3.1 billones a US$5.4 billones en activos y sumar una riqueza total de US$9.5 billones.
Pero cuando hablamos de un legado empresarial, no solo se trata de lo económico, también de preservar una historia, una visión y un propósito familiar. Estas compañías, además de ser un vehículo económico, también son una institución cultural y emocional donde el riesgo no suele ser financiero, sino humano.
Por ello es fundamental contar con reglas claras, ya que todo lo que no esté regulado se convertirá, tarde o temprano, en un conflicto. Y si eso ocurre, puede tener consecuencias como desgastar relaciones, perder confianza y comprometer el proyecto común.
Por eso, las familias que piensan en el largo plazo no evitan las conversaciones difíciles. Al contrario, las enfrentan y establecen reglas claras sobre temas esenciales como roles, acceso, normas de convivencia, sucesión y conflictos de interés. Veamos algunas buenas prácticas que recomendamos implementar hoy, para tener tranquilidad mañana.
1. Definir roles y límites
Uno de los mayores errores en la gestión del patrimonio familiar es asumir que todos los miembros tienen derecho a opinar o decidir en igualdad de condiciones. La práctica demuestra que esto solo conduce a parálisis o disputas. Definir roles claros significa establecer quiénes se encargan de la estrategia, quiénes participan en la operación y quiénes, aunque no gestionen directamente, deben ser informados. Este marco evita que las decisiones se tomen con base en jerarquías implícitas (“el hijo primogénito decide”) y, en cambio, se fundamentan en competencias y responsabilidades formales.
2. Establecer criterios de acceso
El apellido no puede ser el único pasaporte a un cargo dentro de la empresa familiar. Permitir el ingreso automático genera dos problemas: primero, se debilita la profesionalización de la gestión; y segundo, se desmotiva a quienes sí han demostrado capacidad o mérito.
Por ello, es recomendable definir perfiles mínimos de formación, experiencia y ética profesional para ocupar cargos. Algunas familias incluso exigen que los interesados trabajen al menos cinco años fuera de la estructura familiar antes de regresar. Esto no excluye a nadie, pero obliga a que cada miembro llegue preparado, con visión externa y con un valor real que aportar.
3. Fijar normas de convivencia
Las tensiones personales son inevitables en cualquier familia. Lo que marca la diferencia es cómo se gestionan. Aquí entran en juego los protocolos familiares, que actúan como una constitución interna que establece reglas sobre cómo se participa, qué conductas son aceptables y cuáles no y cómo se resuelven los desacuerdos. Estas normas permiten separar lo personal de lo empresarial, evitando que un conflicto entre hermanos, primos o tíos termine afectando decisiones de inversión o gestión. Si las emociones o viejos resentimientos no se enfrentan, acaban proyectándose en la empresa con efectos negativos a largo plazo.
4. Coordinar gobierno y sucesión
La sucesión es probablemente la conversación más difícil, porque implica hablar de retiro, de incapacidad, de muerte y de futuro. Sin embargo, no planificar la sucesión es una receta para el caos. Una oficina familiar bien estructurada establece desde el inicio cómo se producirá el relevo de poder y define si habrá un consejo de administración, un comité de sucesión y reglas claras para designar a un nuevo líder. Esto da certidumbre no solo a la familia, sino también a los asesores, proveedores y contrapartes externas.
Pensar en el futuro nunca es fácil. Hablar de sucesión, reglas y límites puede resultar incómodo, por lo que muchas veces se posterga para “más adelante”. Pero en materia de oficinas familiares, el tiempo juega en contra y lo que no se regula de forma oportuna, se convierte en conflicto. Y cuando estalla, no solo desgasta relaciones personales, sino que puede comprometer el patrimonio construido por generaciones.
Por eso, iniciar estas conversaciones hoy, aunque sean incómodas, es la decisión más sabia. Significa proteger la confianza, garantizar continuidad y honrar lo que las generaciones anteriores comenzaron. En otras palabras, regular hoy, asegura que el legado perdure en el tiempo.
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[1] Deloitte Private’s latest report in its Family Office Insights Series – Global Edition explores the rapid expansion of family offices and offers a vision of the future landscape: Ver: https://www.deloitte.com/global/en/about/press-room/global-edition-explores-the-rapid-expansion-family-offices-and-ffers-vision-of-the-future-landscape.html
