Es habitual que los emprendimientos nazcan de una relación de confianza donde amigos o familiares se unen para levantar un negocio. La propia amistad puede hacer que las ideas y los negocios fluyan al inicio, pero también puede abrir la puerta para ignorar las “formalidades” y los aspectos legales o dejarlos para más adelante. Normalmente, hasta que las cosas van fenomenales, o terriblemente, se empieza a reflexionar sobre la estructura legal que sostendrá y hará crecer el negocio.
Con el paso de los años, esos negocios se pueden volver sociedades familiares donde se incorporan nuevos actores que participarán activamente en la propiedad, la gestión, o ambos aspectos. Pero la realidad y las cifras son contundentes. Solo el 40% de las sociedades familiares sobreviven a la segunda generación, y solo el 15% llegan a la tercera[1]. Este desgaste intergeneracional suele estar relacionado con la dependencia del fundador, la falta de institucionalidad, la ausencia de reglas claras o los conflictos familiares.
Por tanto, adoptar principios de gobierno corporativo desde el inicio aumenta las probabilidades de que la sociedad familiar sea sostenible en el tiempo, ya que define las expectativas, reduce tensiones y profesionaliza la operación. Algunas medidas que se pueden adoptar son:
- Establecer un consejo de administración con miembros externos para garantizar la objetividad.
- Invertir recursos para establecer estructuras claras de toma de decisiones. Esto incluye implementar supervisión independiente y políticas internas que permitan institucionalizar la operación, identificar riesgos y gestionar amenazas al patrimonio.
- Definir reglas claras de sucesión y contingencia para momentos de crisis o transición.
- Diseñar un plan de formación para las nuevas generaciones, incluyendo que deban adquirir experiencia previa fuera de la empresa.
- Crear una oficina familiar (o family office) para separar la operación de los negocios y el patrimonio familiar. Aunque no se cuente con un alto volumen de activos, puede ser útil para centralizar las finanzas, impulsar la filantropía y facilitar la continuidad generacional.
Mezclar familia y negocios no es fácil
Trabajar con la familia requiere madurez emocional, autoconciencia y límites claros. Dejar de lado los conflictos personales no es sencillo en general, pero será más preocupante cuando eso puede impactar directamente en el futuro de un negocio.
Como explica el Harvard Business Review (HBR), incluso tener un plan B fuera de la sociedad es sano, ya que ayuda a no condicionar la identidad personal al rol familiar, y permite tomar decisiones libres de presión emocional[2].
Otro tema que debemos tener en el radar son los errores que se producen recurrentemente en los negocios familiares. De acuerdo con Josh Baron, asesor en Banyan Global y profesor en la Universidad de Columbia[3], estos son algunos de los desaciertos que hay que evitar a toda costa:
- Ingresar por las razones equivocadas: si el único motivo para unirse al negocio es “porque no hay otra opción”, puede transmitir una cultura de conformismo que afecte al desempeño.
- Esperar promociones sin esfuerzo: los nombramientos o ascensos sin mérito no solo dañan la moral del equipo, también impiden que personas más capacitadas accedan al puesto, lo que afectará al negocio. Debemos recordar que el derecho de propiedad no equivale a un derecho de trabajo.
- Saltarse la cadena de mando: seguir los canales establecidos, sin importar el rol, es fundamental para reforzar la institucionalidad.
- Difuminar las fronteras entre hogar y oficina: es necesario establecer límites claros entre lo familiar y lo empresarial. Discutir temas personales o familiares en reuniones de trabajo o viceversa, compromete el ambiente profesional.
- No ser consciente de la visibilidad: ocupar una posición de liderazgo implica estar constantemente expuesto ante el equipo. En las sociedades familiares, los miembros de la familia deben estar conscientes que cada acción, incluso un gesto, puede interpretarse como un acto de favoritismo.
Solemos relacionar el éxito con las ganas que le ponemos a algo. Pero la verdad es que el futuro de una sociedad familiar no depende únicamente de la pasión de sus fundadores, sino de su capacidad para institucionalizar esa visión.
Fundar una sociedad o ayudar a su crecimiento a lo largo de varias generaciones es una experiencia gratificante, pero será un reto posiblemente inalcanzable si no se establecen desde el inicio reglas claras que profesionalicen la gestión, preserven la relación entre los socios y atraigan inversiones en el futuro.
Si tiene cualquier duda o consulta sobre el tema, no dude en contactarnos.
[1] Espiñeira, Sheldon y Asociados. Empresa Familiar: Retos y Oportunidades. PwC Venezuela, 2011. https://www.pwc.com/ve/es/auditoria-interna/boletin/assets/empresa-familiar-retos-y-oportunidades.pdf
[2] O’Hara, C. (2016, June 14). Keeping it professional when you work in a family business. Harvard Business Review. https://hbr.org/2016/06/keeping-it-professional-when-you-work-in-a-family-business
[3] Baron, Josh. “The Common Traps of Working in Your Family’s Business.” Harvard Business Review, 6 Nov. 2017, https://hbr.org/2017/11/the-common-traps-of-working-in-your-familys-business.