{"id":4354,"date":"2025-06-12T15:30:54","date_gmt":"2025-06-12T21:30:54","guid":{"rendered":"https:\/\/carrillolaw.com\/?p=4354"},"modified":"2025-06-13T07:28:58","modified_gmt":"2025-06-13T13:28:58","slug":"buenas-practicas-para-sociedades-familiares","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/carrillolaw.com\/en\/2025\/06\/12\/buenas-practicas-para-sociedades-familiares\/","title":{"rendered":"Best Practices for Family Businesses"},"content":{"rendered":"\t\t
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Es habitual que los emprendimientos nazcan de una relaci\u00f3n de confianza donde amigos o familiares se unen para levantar un negocio. La propia amistad puede hacer que las ideas y los negocios fluyan al inicio, pero tambi\u00e9n puede abrir la puerta para ignorar las \u201cformalidades\u201d y los aspectos legales o dejarlos para m\u00e1s adelante. Normalmente, hasta que las cosas van fenomenales, o terriblemente, se empieza a reflexionar sobre la estructura legal que sostendr\u00e1 y har\u00e1 crecer el negocio.<\/p>\n

Con el paso de los a\u00f1os, esos negocios se pueden volver sociedades familiares donde se incorporan nuevos actores que participar\u00e1n activamente en la propiedad, la gesti\u00f3n, o ambos aspectos. Pero la realidad y las cifras son contundentes. Solo el 40% de las sociedades familiares sobreviven a la segunda generaci\u00f3n, y solo el 15% llegan a la tercera<\/strong>[1]<\/strong><\/a>. Este desgaste intergeneracional suele estar relacionado con la dependencia del fundador, la falta de institucionalidad, la ausencia de reglas claras o los conflictos familiares.<\/p>\n

Por tanto, adoptar principios de gobierno corporativo desde el inicio aumenta las probabilidades de que la sociedad familiar sea sostenible en el tiempo, ya que define las expectativas, reduce tensiones y profesionaliza la operaci\u00f3n. Algunas medidas que se pueden adoptar son:<\/p>\n

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  1. Establecer un consejo de administraci\u00f3n con miembros externos para garantizar la objetividad.<\/li>\n
  2. Invertir recursos para establecer estructuras claras de toma de decisiones. Esto incluye implementar supervisi\u00f3n independiente y pol\u00edticas internas que permitan institucionalizar la operaci\u00f3n, identificar riesgos y gestionar amenazas al patrimonio.<\/li>\n
  3. Definir reglas claras de sucesi\u00f3n y contingencia para momentos de crisis o transici\u00f3n.<\/li>\n
  4. Dise\u00f1ar un plan de formaci\u00f3n para las nuevas generaciones, incluyendo que deban adquirir experiencia previa fuera de la empresa.<\/li>\n
  5. Crear una oficina familiar (o family office) para separar la operaci\u00f3n de los negocios y el patrimonio familiar. Aunque no se cuente con un alto volumen de activos, puede ser \u00fatil para centralizar las finanzas, impulsar la filantrop\u00eda y facilitar la continuidad generacional.<\/li>\n<\/ol>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t
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    Mezclar familia y negocios no es f\u00e1cil<\/strong><\/h5>\n

    Trabajar con la familia requiere madurez emocional, autoconciencia y l\u00edmites claros. Dejar de lado los conflictos personales no es sencillo en general, pero ser\u00e1 m\u00e1s preocupante cuando eso puede impactar directamente en el futuro de un negocio.<\/p>\n

    Como explica el Harvard Business Review (HBR), incluso tener un plan B<\/em> fuera de la sociedad es sano, ya que ayuda a no condicionar la identidad personal al rol familiar, y permite tomar decisiones libres de presi\u00f3n emocional[2]<\/a>.<\/p>\n

    Otro tema que debemos tener en el radar son los errores que se producen recurrentemente en los negocios familiares. De acuerdo con Josh Baron, asesor en Banyan Global y profesor en la Universidad de Columbia[3]<\/a>, estos son algunos de los desaciertos que hay que evitar a toda costa:<\/p>\n

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    1. Ingresar por las razones equivocadas<\/strong>: si el \u00fanico motivo para unirse al negocio es \u201cporque no hay otra opci\u00f3n\u201d, puede transmitir una cultura de conformismo que afecte al desempe\u00f1o.<\/li>\n
    2. Esperar promociones sin esfuerzo<\/strong>: los nombramientos o ascensos sin m\u00e9rito no solo da\u00f1an la moral del equipo, tambi\u00e9n impiden que personas m\u00e1s capacitadas accedan al puesto, lo que afectar\u00e1 al negocio. Debemos recordar que el derecho de propiedad no equivale a un derecho de trabajo.<\/li>\n
    3. Saltarse la cadena de mando<\/strong>: seguir los canales establecidos, sin importar el rol, es fundamental para reforzar la institucionalidad.<\/li>\n
    4. Difuminar las fronteras entre hogar y oficina<\/strong>:<\/strong> es necesario establecer l\u00edmites claros entre lo familiar y lo empresarial. Discutir temas personales o familiares en reuniones de trabajo o viceversa, compromete el ambiente profesional.<\/li>\n
    5. No ser consciente de la visibilidad<\/strong>: ocupar una posici\u00f3n de liderazgo implica estar constantemente expuesto ante el equipo. En las sociedades familiares, los miembros de la familia deben estar conscientes que cada acci\u00f3n, incluso un gesto, puede interpretarse como un acto de favoritismo.<\/li>\n<\/ol>\n

      \u00a0<\/p>\n

      Solemos relacionar el \u00e9xito con las ganas que le ponemos a algo. Pero la verdad es que el futuro de una sociedad familiar no depende \u00fanicamente de la pasi\u00f3n de sus fundadores, sino de su capacidad para institucionalizar esa visi\u00f3n.<\/strong><\/p>\n

      Fundar una sociedad o ayudar a su crecimiento a lo largo de varias generaciones es una experiencia gratificante, pero ser\u00e1 un reto posiblemente inalcanzable si no se establecen desde el inicio reglas claras que profesionalicen la gesti\u00f3n, preserven la relaci\u00f3n entre los socios y atraigan inversiones en el futuro.<\/p>\n

      Si tiene cualquier duda o consulta sobre el tema, no dude en contactarnos.\u00a0<\/a><\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t

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      [1]<\/a> Espi\u00f1eira, Sheldon y Asociados. Empresa Familiar: Retos y Oportunidades<\/em>. PwC Venezuela, 2011. https:\/\/www.pwc.com\/ve\/es\/auditoria-interna\/boletin\/assets\/empresa-familiar-retos-y-oportunidades.pdf<\/a><\/p>

      [2]<\/a> O\u2019Hara, C. (2016, June 14). Keeping it professional when you work in a family business<\/em>. Harvard Business Review. https:\/\/hbr.org\/2016\/06\/keeping-it-professional-when-you-work-in-a-family-business<\/a><\/p>

      [3]<\/a> Baron, Josh. “The Common Traps of Working in Your Family\u2019s Business.” Harvard Business Review<\/em>, 6 Nov. 2017, https:\/\/hbr.org\/2017\/11\/the-common-traps-of-working-in-your-familys-business<\/a>.<\/p>\t\t\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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